一、竞争将成为办公用品企业的最高层次竞争 
　　最近行业内评选出了“中国十大文具品牌”，就我个人认为，这所谓的“十大品牌”认知度是仅仅局限在文具行业内的经销商和零售商里，对于使用者来说，根本就没有品牌的概念，在行业不断前进的同时我们还应该看到我们在品牌运作上的不足。“同行是冤家”的状况在这几年的各行各业都似乎已有改观，因为在竞争趋于平等的情况下，市场也在不断的规范，资金、实力及其他平台都已没什么区别，这已经不可能是一个“个人英雄”的年代，网络的个人神话也在慢慢淡化，对个人是这样，对公司也是一样。“团队合作”的意识在现在的各家大小公司都是一个不争的共识，然而在办公文具行业里却到现在也没有什么突破，是因为这个行业的业主都是通过自己漫长的时间用自己的能力一步一步把企业做大做强，无论是擅长生产的得力集团还是零售巨头OFFICE MATE都是典型民营企业，“恋我情结”太严重。 
　　“竞和”现在已经成为竞争的最高级阶段，以多赢为出发点，通过利用大家的技术、资金、渠道共同建设强大的新平台。新经济应该是在更高层次上的回归竞争。信息的快速交流和技术的日愈更新、网络化公开，使不同的竞争者都能在一定程度上的某一领域重新回到相同的起点。同时，互联网作为通用工具和载体，其传播速度之快是10年前的人永远也无法想象的。 
　　所以说，企业要想用最少的费用得到市场的认可和更多的资源，那将需要企业的强大的后盾支持，包括企业的经济实力、创新的技术、顶级的服务等诸多方面的因素。单独一个企业已是很难在竞如此激烈的市场中去慢慢用时间去积累了。所以需要合作，需要优劣互补。 
　　另一方面，现代办公文具用品企业之间竞争越来越激烈，不但门槛低，而且价格越来越透明，产品越来越同质化，处于同一行业的两家或多家公司往往存在共同的敌人，尤其是那些市场份额相对较小的公司，如果不联合起来的话，就很可能被一家大公司逐个击破。 
　　竞争对手相互合作并不一定就是为了对抗另一个对手。这种合作是行业的共同利益所致，像刚刚成立不久的中永通泰电器联盟，上海百联集团等等都是最好的例子，在中国内地颇有知名度的台资快餐连锁企业“永和大王”在上海正式与菲律宾最大快餐集团“快乐蜂”签约合作，并宣布双方将联手打造“华人快餐第一品牌”，此举也是强强联手的的举策。 
　　据了解，由深圳腾讯公司Ｑ－ＧＥＮ注册商标的授权经销商广州东利行公司担任整个项目的策划者，负责产品形象、广告、活动策划，而新华文具将利用自身在文具行业遍布全国的渠道网络，把产品铺向市场。 目前ＱＱ卡通专卖店（Ｑ－ＧＥＮ）已经做到２００多家，除了ＱＱ卡通玩具、服饰之外，腾讯还推出独立的衍生品牌—Ｑ　Ｇｅｎ，放大ＱＱ的品牌外延。腾讯公司ＣＥＯ马化腾告诉记者，Ｑ－Ｇｅｎ专卖店的成功经验也增强了腾讯公司在品牌运作领域的信心，并认为品牌还可以进一步应用到其他传统领域，文具行业是腾讯第二块“试验田”。 
　　“竞和现象”是经济发展到一定状况下的自然产物，也可以说是竞争到一定程度后的最终结果。它代表着技术发展、市场秩序的规范化需求，将进入一个更高层次，同时将同行业没有进入的或是刚进入的对手抛弃或挤出这个竞争圈，把对手变成伙伴将是未来企业竞争必走之路，没有人会再怀疑它的正确性。 
　　（一）实现竞和的几个关键点 
　　在竞争日趋白热化的办公用品行业，文具企业已经无法继续以几年前抢蛋糕的思路去达到持续稳定发展的目的，蛋糕是有限的（中国共1500亿），每年的增长也是稳定的，如何把整个行业的蛋糕做大已经摆在每一位企业决策者的面前。部分企业已经意识到仅仅靠自己的力量把蛋糕做大也是不现实的。于是，竞争企业、上下产业链之间出现了战略联盟、捆绑销售、联合竞标、制造外包、贴牌销售、联合开发等合作行为。在这方面做的比较好的企业也不少，像宁波得力文具集团、宁波杰丽斯文具、东莞文一文具等等。 
　　企业间竞争激烈的时候，会出现我优你劣,你优我劣的不同方面。此时企业就会慢慢联合起来，取长补短，各自发展自己有优势的领域，从而实现从厂家到经销商再到零售商最后是客户这一整条产业链的多赢。其主要方式有并购、互购、合资等。
　　实现竞和的四个关键点是： 
　　1、大家都愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心技术或互补的 
　　2、共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在竞争。 
　　3、合作双方的实力、规模不能有太大的差异。 
　　4、合作的主导产品或市场区域最好分属于不同的领域，有各自的空间。 
　　（二）主要的几种联盟形式 
　　战略联盟有多种形式，主要有以下三种：包括文具生产商的联盟，如在国内以纸张为龙头的APP集团旗下的亚龙纸制品和通用耗材厂家的合作，同为耗材领域的龙头企业，纸张和墨盒也是缺一不可的，然而主角是机器生产商的四大家族，如果能够把纸张和通用耗材一起来销售，利用渠道的互补，生命力将非常强大，正如大连思创和宁波得力集团的通用耗材合作，得力文具集团在国内有5000多家经销商，年销售额达6亿元（含出口），在国内文具生产企业中算是泰山北斗了，就如同食品行业的金龙鱼食用油和苏泊尔压力锅的战略联盟。可谓是经典之作，两个品牌都是跨行业的，但都是各自领域的第一品牌；第二种是渠道商和生产商的战略合作，这类相对来说要简单一点，主要是在OEM领域上的合作，像东莞文一的红叶文具和亚龙纸制品，第三种是经销商和经销商之间，像上海办公伙伴总部，它是由全国各地的大型零售商、批发商以及外来加盟商的整体结晶，其在国内的店面已经达到近200家，销售额更是以惊人的近7亿元高居国内榜首。联盟的形式也将根据下面三个因素而变化： 
　　（1）是否涉及股权（2）协议期限（3）是否转让专利 
　　（三）联盟可以有效降低财务风险 
　对公司来讲，资金是很有限的，而现在国家政策（银行）又相当的严格，有些项目资金投入太多或风险过高而无法独自承担。办公用品行业中的OFFICE MATE 就是由各地的大型文具连锁公司各出资50万不等组成的，是办公用品行业一个典型采购联盟，如此看来联盟已势在必行。同行业之间的合并、战略投资将加剧。 
　　二、大型办公零售公司的OEM产品会占总收入的40%，连锁超市企业将进行更大力度的资产和资源整合； 
　　三、文具制造商在二年内将涉足直销业务的拓展，并加强配送能力以更好地服务大型办公用品超市 ； 
　　四、跨国文具零售企业在二年内还不会深入中国市场，生产厂家会把部分生产能力迁入中国； 
　　五、直销（大客户服务）会是零售企业的另一个利润增长点； 
　　六、传统渠道优势在二年内不会出现问题； 
　　七、外围大资金会在三年内进入圈内； 
　　八、开始吸纳行业外的高级经营人才进入办公文具行业； 
　　九、出口文具商开始看重国内市场，并在各大中城市设立分支机构； 
　　十、产品的开发会更加注重实用性和美观性； 
　　“胜者为王、败者为寇”，不管风云变幻 “营销战争”仍将继续。     

（摘自亚洲文具网）